Melhorando a segurança

Superando mentalidades limitantes para melhorar a segurança.

As empresas que buscam melhorar a segurança no local de trabalho têm vários métodos à sua disposição. Mas, para incorporar uma cultura de segurança sustentável, eles devem superar as mentalidades subjacentes a comportamentos inseguros.

Ninguém negaria que a segurança no local de trabalho é extremamente importante. A maioria das grandes empresas industriais que enfrentam riscos no local de trabalho dedica recursos consideráveis ​​à redução de ferimentos e incidentes. Eles possuem um sistema de gerenciamento de saúde, segurança e meio ambiente (HSE) em vigor e geralmente incluem incidentes de HSE nos relatórios anuais. No entanto, o desempenho de segurança em muitos platôs das organizações após uma fase inicial de melhoria.

A importância do envolvimento em todas as etapas

Esse platô geralmente ocorre porque as organizações que tentam moldar a cultura de segurança colocam muita ênfase em ferramentas e processos e prestam pouca atenção às mentalidades subjacentes dos funcionários que moldam comportamentos e interações de segurança pessoal.

Em nossa experiência, cinco atitudes são particularmente difundidas em organizações que lutam para melhorar seus resultados de segurança. Ao identificar essas mentalidades e aproveitar as abordagens para superá-las, as empresas podem obter mudanças rápidas e sustentadas.

Cinco mentalidades limitantes:

Medo da culpa: “Se eu relatar um incidente, serei punido”

Em uma grande empresa de transporte, mais de 60% dos funcionários pesquisados ​​expressaram preocupação com as consequências de relatar um ferimento. Ao ingressar nas equipes de campo, os novos funcionários aprendem com colegas e supervisores a diferença entre uma “lesão verdadeira” e uma “contusão”: a primeira deve ser relatada e a segunda não. A mensagem é clara – independentemente do que esses funcionários aprenderam em suas sessões de treinamento, é melhor não relatar muitos incidentes.

Quando falta suporte as decisões fraquejam

Hoje, esse cenário é muito comum nas organizações. Na tentativa de impedir que os funcionários se machuquem, a gerência estabelece regras de segurança e sanções por violá-los. No entanto, uma das conseqüências não intencionais de fazer isso é que os funcionários podem acabar subnotificando incidentes notáveis ​​por medo de serem penalizados. Quando os incidentes não são relatados, a gerência e os trabalhadores perdem a oportunidade de aprender com quase acidentes e eventos de baixa gravidade.

Em nossa experiência, duas ações podem ajudar a reverter essa mentalidade. Primeiro, envolver a força de trabalho na determinação de como as infrações são tratadas pode ajudar os funcionários a perceber as penalidades conforme apropriado. Segundo, e ainda mais crítico, é criar um ambiente no qual os funcionários sejam imediatamente recompensados ​​ou reconhecidos por criar comportamentos seguros e relatar incidentes ou quase acidentes. Esse ambiente incentiva a geração de relatórios e leva as pessoas a falar não apenas de atos inseguros a serem evitados, mas também de comportamentos desejados.

Tomemos, por exemplo, uma fábrica de metal norte-americana em que o desempenho da segurança foi baixo e o envolvimento dos funcionários atingiu o nível mais baixo de todos os tempos. A equipe de gerenciamento desenvolveu uma intervenção para interromper a cultura arraigada de não parar para pedir ajuda em situações potencialmente arriscadas. Eles distribuíram tokens metálicos inscritos com o logotipo da empresa para funcionários que manifestaram suas preocupações e procuraram assistência quando se sentiram inseguros. No final de seus turnos, os destinatários podiam depositar os tokens em várias caixas marcadas com instituições de caridade locais, e a empresa faria uma contribuição de US $ 5 para a caridade por cada token. Depois de um tempo, os funcionários se orgulharam tanto dos tokens que começaram a colocar notas de US $ 5 nas caixas para poderem ficar com os tokens.

Desempoderamento: “Segurança é trabalho de outra pessoa”

Em um fabricante asiático de produtos químicos, os ferimentos nas mãos representaram cerca de 50% de todos os ferimentos graves. Quando a equipe de gerenciamento providenciou para que os operadores usassem luvas de proteção, o número de lesões nas mãos diminuiu apenas um pouco. Muitos operadores decidiram não usar as luvas porque dificultavam a execução de algumas tarefas. Quando os operadores disseram a seus gerentes de campo que as luvas dificultavam o trabalho, os gerentes abdicavam de sua responsabilidade com os especialistas em SMS, que haviam feito as regras. Os gerentes disseram que essas regras simplesmente tinham que ser seguidas.

Nas organizações que lutam para melhorar seu desempenho em segurança, a falta de capacitação dos funcionários costuma ser onipresente. É evidente nos líderes que dizem que se os funcionários seguissem as regras, eles não se machucariam; nos membros da equipe que afirmam que as taxas de incidentes diminuiriam se a gerência investisse em novos equipamentos; e em especialistas em segurança que se queixam de que ninguém ouve seus conselhos.

As atribuições devem ser claras e apoiadas

Para aumentar o empoderamento dos funcionários, as organizações podem adotar uma abordagem de “segurança gerenciada” (em oposição à “segurança regulamentada”). Ou seja, a gerência pode confiar que os funcionários usem seu próprio julgamento nos casos em que o estrito cumprimento das regras de segurança não seja suficiente para garantir a segurança ou possa introduzir riscos. Essa abordagem é mais importante em ambientes com variações significativas nas condições operacionais, o que geralmente ocorre em ambientes industriais. Para superar o desempoderamento, também é importante que os líderes forneçam feedback positivo às equipes que se encarregam de melhorar a segurança.

Porém, embora as investigações de causa raiz frequentemente reforcem a noção de que a segurança está “nas mãos dos funcionários”, as organizações também devem considerar o papel da gerência na segurança. Em muitas organizações, essas investigações terminam após a liderança estabelecer que o funcionário tomou a decisão errada. Parar dessa maneira permite que a gerência sinta que pouco poderia ter feito para evitar o incidente, mesmo que seja seu trabalho garantir que as pessoas tenham poder para seguir as regras. Investigações mais aprofundadas consideram fatores potenciais por trás da má decisão, como fadiga ou distração. Uma abordagem ainda melhor analisa as causas de lesões e incidentes para identificar alavancas estruturais que os gerentes podem usar para tomar melhores decisões.

Por exemplo, uma empresa industrial recentemente usou análises avançadas para reunir fontes de dados fora de seu sistema de SMS, incluindo dados sobre produção, recursos humanos e clima, para identificar os principais fatores que contribuem para a segurança dos funcionários. Aproximadamente 80% dos fatores considerados estatisticamente significativos não foram medidos nem contabilizados na metodologia de investigação original da empresa. Todos os fatores estavam realmente sob o controle da gerência – por exemplo, duração do turno e frequência do treinamento.

Crença: “Seguro significa menos produtivo”


Um operador de uma fábrica de aço estava adicionando ligas a uma concha de metal fundido. Ele foi perguntado: “Como você sabe que está fazendo certo?” O operador respondeu: “Depende. Eu tenho um procedimento metalúrgico no fichário azul e um procedimento de segurança no fichário cinza. ”O operador, no entanto, não estava usando nenhum.

Este exemplo ilustra que segurança e produtividade são frequentemente percebidas como antagonistas. A maioria dos funcionários trabalha para “fazer as coisas” e se sente satisfeita quando atinge seus objetivos. A menos que a gerência indique que a segurança é a prioridade, os funcionários podem concluir que é aceitável se concentrar na produtividade em detrimento da segurança.

A produtividade sempre deve ser compreendida como segura.

Uma maneira óbvia de combater esse problema é os líderes desenvolverem padrões de segurança claros que levem em consideração os processos existentes enquanto integram os requisitos de segurança e produtividade. Quando esses processos de duelo não são integrados, os funcionários às vezes podem acabar manipulando requisitos incompatíveis enquanto tentam fazer seu trabalho, como no caso dos dois fichários. A falha na integração desses elementos também pode danificar os relacionamentos interfuncionais. Os especialistas em SMS, por exemplo, podem se sentir frustrados com a pouca influência que exercem sobre as equipes operacionais, enquanto os gerentes de operações podem se sentir frustrados com a falta de apreciação da função de SMS pelas dificuldades que enfrentam.

No caso dos dois aglutinantes, uma equipe de melhoria contínua conduziu uma oficina com operadores, metalúrgicos e especialistas em SMS para desenvolver um procedimento padrão, que foi exibido em um formato fácil de seguir, próximo à estação de trabalho. As melhorias de segurança e produtividade eram aparentes, com produção semanal acima de 50%.

Quando os incidentes não são relatados, a gerência e os trabalhadores perdem a oportunidade de aprender com quase acidentes e eventos de baixa gravidade.

Uma fábrica de plásticos na Ásia fornece outro exemplo útil. Um gerente de fábrica que havia acabado de ingressar na empresa proibiu um processo de limpeza de um trocador de calor crítico, depois de ver o quão perigoso era. Os operadores reclamaram que essa regra prejudicaria a produtividade, o que realmente era o caso. Convencido de que segurança e produtividade não eram incompatíveis, o gerente convocou uma equipe multifuncional para resolver o problema. O resultado: um procedimento de limpeza mais seguro, mais rápido e mais barato.

Fatalismo: “Lesões fazem parte do trabalho”

Uma análise da cultura de segurança de um fabricante europeu de materiais básicos revelou que a empresa tinha uma alta tolerância a riscos. Alguns operadores disseram que 100% de segurança era impossível e que esse risco fazia parte do trabalho. Um operador de manutenção explicou que ele sofria cortes e contusões no trabalho regularmente, mas não os denunciou por considerá-los normais.

Em grupos focais para novos funcionários de outra empresa industrial, os trabalhadores disseram estar chocados com a grande diferença entre o que aprenderam na orientação e o que aconteceu no campo. Outros funcionários passaram a aceitar essa discrepância, dizendo aos novos funcionários para “esquecerem as coisas de segurança que aprendeu na sala de aula, ou nunca faremos nada aqui”.

O trabalho deve ser sempre seguro e valorizado

Essa tolerância aprendida ao risco tem a ver com a crença generalizada de que alguns riscos não podem ser mitigados. Essa mentalidade é comum – mesmo em organizações em que os gerentes afirmam ter se inscrito em “zero incidentes de segurança”. Esses gerentes muitas vezes não se esforçaram para entender as implicações da mira por zero. Por exemplo, um provedor de serviços de operações define a meta de lesões de todos como zero como parte de seu processo anual de definição de metas. Mas os gerentes não se esforçaram o suficiente para espalhar a ideia de que a empresa poderia alcançar uma meta tão ambiciosa. As pessoas, portanto, acreditavam que esse objetivo era inatingível; portanto, desistiram e concentraram seus esforços em outro lugar.

Por meio de nosso trabalho de campo e pesquisa, descobrimos organizações que progridem na eliminação desse trabalho mental limitado para alinhar a liderança e os funcionários sobre o que significa ter um objetivo zero. Ao fazer isso, eles calibram colaborativamente as expectativas para essa aspiração. Por exemplo, um produtor de metais, tendo adotado uma meta zero, estabeleceu metas esticadas, mas alcançáveis, para redução de lesões e expandiu o conjunto de métricas de SMS para incluir indicadores principais positivos, como o número e a qualidade das interações no campo. Com o contexto correto estabelecido, as pessoas se comprometem com os objetivos e geralmente os excedem.

Complacência: “Mudança cultural leva tempo”

Muitos gerentes assumem que leva anos para que uma cultura mude. Mesmo os gerentes comprometidos com a mudança geralmente têm baixas expectativas em relação ao ritmo da melhoria, enquanto os não comprometidos se envolvem em resistência passiva – eles esperam as coisas. Em ambos os casos, os resultados são os mesmos: uma falha em recrutar os principais influenciadores, gerar impulso e fornecer as vitórias iniciais críticas para as transformações bem-sucedidas.

O tempo de começar é agora

Uma mudança de perspectiva pode ter um grande impacto. Por exemplo, um gerente que acabou de informar uma família de que um ente querido morreu em um acidente de trabalho provavelmente começará a falar sobre segurança com maior senso de urgência. No entanto, os gerentes não podem e não devem esperar que esse tipo de evento encontre significado pessoal. Os gerentes devem trabalhar para encontrar seus próprios motivos pelos quais a segurança é importante para eles, e é essa perspectiva que os tornaria um promotor eficaz de mudanças.

Um produtor químico vendeu uma fábrica com a classificação mais baixa em segurança, produtividade e desempenho financeiro porque acreditava que a cultura da planta era irreparável. O novo proprietário da fábrica fechou a fábrica por três semanas para renovar os processos operacionais, melhorar a organização da instalação, corrigir defeitos de segurança de alta prioridade e fornecer o treinamento necessário. Três meses depois, a fábrica havia melhorado significativamente sua lucratividade e os ferimentos eram praticamente inexistentes. A velocidade e magnitude da reviravolta no desempenho e na cultura foram notáveis ​​e foram dirigidas por líderes cujas decisões e palavras comunicavam um compromisso inabalável com a segurança e o bem-estar de todos os envolvidos nos negócios.

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